Феликс Ло: никто не рожден быть менеджером

Сингапурские Gardens by the Bay не нуждаются в дополнительном представлении. Это один из самых узнаваемых парков мира, точка притяжения для туристов из разных стран. В рамках проекта «Открытый город» мы побеседовали с генеральным директором парка Феликсом Ло, который рассказал, как он учился в трех разных странах, почему, получив степень по цветоводству, стал управлять кадрами и финансами, о программе развития парков в Сингапуре и, конечно, о том, как управлять парком.

Интервью состоялось после открытой лекции Феликса Ло в рамках программы «ПаркЛаб» в парке «Зарядье». Благодарим за помощь в организации компанию Citymakers.

Справка о спикере: Феликс Ло – генеральный, а до этого исполнительный директор Gardens by the Bay, получил степень магистра «Цветоводство и декоративное цветоводство» в Корнеллском университете США, после чего много лет работал на различных позициях в правительственных подразделениях Сингапура, в том числе в Совете по национальным паркам и Министерстве государственного развития, где курировал кадровые и финансовые вопросы. Заслуги г-на Ло отмечены бронзовой и серебряной медалями Сингапура «За служение обществу».

– Г-н Ло, вы учились не только в Сингапуре, но и в Новой Зеландии и США – в чем разница подходов к образованию и что каждая страна дала вам как будущему специалисту?

– Действительно, мне повезло – я заканчивал школу в Сингапуре, бакалавриат в Новой Зеландии, а степень магистра получал уже в США. Правительство давало нам стипендии, иначе молодые люди из небогатых семей, особенно в моем поколении, не имели бы возможности учиться за границей. В те годы у государства была задача вырастить специалистов, которые бы достойно выглядели на международном уровне, и обучение в других странах было самым коротким путем к этой цели.

В Сингапуре в то время главенствовала очень жесткая система образования. Во-первых, родители в Азии всегда ожидают, что их дети будут на высоте, и дети, конечно, это знают. Во-вторых, сама система была основана не на критическом принципе, а на запоминании и повторении. Мы не задавали вопросов, мы должны были только выучить способы решения и ответы.

Сейчас ситуация изменилась, преподаватель уже не объясняет все от А до Я, студенты имеют возможность высказывать свое мнение, их стимулируют самостоятельно искать ответы на вопросы.  Мне кажется, что это процесс общий для всех стран мира. Если раньше система образования была направлена на воспитание рабочих, которым предстояло в их трудовой жизни следовать инструкциям, то сегодня главными драйверами развития являются креативность, инновации и технологии. Именно они приносят выгоду, в том числе финансовую, а рутинные действия можно поручить машинам.

Новая Зеландия дала мне, в первую очередь, новое понимание успешности. В Сингапуре мы придавали большое значение академической успеваемости, но оказалось, что достижения могут быть разными: в спорте, в искусстве. Люди в Новой Зеландии считали, что успех приходит в соревновании с собой, с тем, кем ты был вчера. Поэтому их страна так многого добилась. Именно учеба в Новой Зеландии показала мне, что какую бы сферу ты ни выбрал, ты всегда должен стремиться стать лучше. И сейчас, я думаю, мы в Сингапуре также уходим от узкого определения успеха.

США очень ориентированы на либеральную систему обучения, а это значит, что студентам дают широкий обзор разных смежных дисциплин – ты изучаешь не только сельское хозяйство, но и другие отрасли, которые могут предложить решения для твоей специальности. И конечно в то время, когда я учился в США, они очень серьезно фокусировались на технологиях, а современный руководитель в сфере сельского хозяйства должен знать технологии.

– Вы получили степень магистра по специальности «Цветоводство и декоративное цветоводство», но работая в Министерстве государственного развития Сингапура руководили кадрами и финансами. Как вы пришли к этому? Получали специальное образование?

– Я думаю, никто не рожден быть менеджером. В США, как я уже говорил, очень важен междисциплинарный подход, поэтому хотя моей главной специальностью было сельское хозяйство, я также изучал менеджмент и посещал классы по маркетингу. В Новой Зеландии нас готовили к руководству фермой, потому что фермерские хозяйства – это основа экономики страны, и у нас также были занятия по финансам, и даже по инженерии. Так что базовые знания я получил еще студентом. Но их бы не хватило без дальнейшего постоянного самообразования.

В изменчивом мире не бывает постоянно верных решений, каждое поколение открывает что-то новое. Поэтому, самое главное, чему ты должен научиться – это учиться.

Я все время ищу новые решения и даже из Москвы, где мы были всего несколько дней, мы повезем домой отчет. Еще один обязательный аспект обучения – это нетворкинг. Сингапур маленькая страна и никто не может иметь монополию на знания. Поэтому мы привозим идеи со всего мира и адаптируем их к нашему контексту. И, конечно, всегда нужен апдейт информации. У меня в компании есть сотрудники, которые изучают тематические журналы со всего мира, выбирают интересные статьи и рассылают их коллегам. Даже членам совета директоров. Делиться информацией очень важно.

Кроме знаний, мне помог опыт, который я приобрел, работая в правительственных структурах. В Сингапуре госслужащие находятся на одной должности 3-4 года, а потом их переводят на другую позицию. После учебы я работал непосредственно по специальности – был управляющим парка. После этого работал директором по персоналу. Почему? Потому, что были жалобы от сотрудников, которые считали, что отдел HR не понимает специфики сельского хозяйства. Через какое-то время я был переведен в министерство. Это был уже более высокий уровень: работа по всей стране, в том числе в сфере строительства, чему меня не учили. Зато я получил хорошую практику стратегического планирования. Я не уверен, что у меня была достаточная квалификация, чтобы стать исполнительным директором парка, но я имел знания и опыт в основных направлениях работы. А всему остальному я учусь и по сей день.

– Сейчас вы руководите одним из самых узнаваемых парков мира. Как вы считаете, какие именно элементы – архитектурные, ландшафтные, планировочные – делают его таким?

– Думаю, все вместе.

Мы хотели сделать такой парк, у которого нет аналогов в мире, который бы впечатлил даже тех людей, которые вообще не интересуются растениями.

И мы обратились к этим людям с помощью дизайна – таким образом появились наши супердеревья. Я не думаю, что каждому парку нужны такие яркие архитектурные элементы, но у нас нет Красной площади или ваших прекрасных исторических зданий, поэтому нам нужно было создать что-то новое и уникальное с нуля.

Но архитектуры для парка недостаточно. Статичные, хоть и очень броские, наши деревья, задержат вас только на тот момент, пока вы фотографируетесь. Как часто туристы, возвращаясь из путешествия смотрят на фото и спрашивают себя «где же я это сделал?». Поэтому мы много работаем над тем, чтобы создать эмоциональную связь между парком и посетителями. Организовать пространство, с которым у людей будут ассоциироваться приятные моменты жизни – чтобы они пришли сюда в день свадьбы, а потом вернулись с первым ребенком.

– Как оценивается успешность парка, есть ли у вас KPI?

– По-настоящему оценить успешность проекта мы сможем только в исторической перспективе.

Должно пройти время, может быть 50 столетий прежде, чем мы получим статус объекта ЮНЕСКО или что-то в этом роде. А пока парку всего 7 лет, и с самого основания мы должны соревноваться с такими всемирно известными символами как Статуя свободы, Великая китайская стена или ваша Красная площадь.

Но, конечно, как управляющая компания мы должны иметь стратегию развития и оценивать качество нашей работы. Для этого применяется целый ряд показателей, но основных направления KPI только три.

Первое и наиболее важное – быть садом для людей. Мы хотим, чтобы для жителей Сингапура парк был первым выбором, местом, куда они хотят приходить снова и снова. Поэтому мы оцениваем и посещаемость местным населением, и число повторных визитов. У нас есть плановые показатели и от их достижения зависят денежные бонусы команды. Для того, чтобы привлечь аудиторию, мы проводим различные мероприятия. Может быть однажды это будут дни русской культуры.

Второе направление нашей работы – это туристы. Парк должен стать для них такой же достопримечательностью для них, как например, Эйфелева башня в Париже. Каждый год 15-16 млн туристов приезжают в Сингапур и 6 млн приходят в наш парк.

Последний по счету, но не по значимости показатель нашей работы – это финансовая успешность проекта.

Совместная оценка этих KPI помогает мне держать баланс. Финансовые показатели стимулируют меня извлекать прибыль из парка, а посещаемость – вкладывать в развитие. Я должен зарабатывать деньги, но помнить, что деньги наша не единственная и не самая главная цель.

– В разных интервью вы говорили, что для устойчивого развития города необходимо создать правильную пропорцию между зелеными зонами и застройкой. Как определить эту правильную величину?

– Если говорить о нашем примере, то еще в XX веке в Сингапуре был принят показатель обеспеченностью парками. Он составил 0.8 гектар парков на 1 тыс. населения. Я слышал, что в некоторых странах, где много лесов, он даже больше, а где-то меньше – 0.3-0.4 гектара. 0.8 был выбран в нашем случае как правильный баланс.

Но проблема в том, что в 70-х гг. прошлого века в Сингапуре проживало 2 млн человек, а сейчас, включая иностранцев, у нас порядка 5 млн жителей. Кроме того, с годами планировщики поняли, что важна не только площадь зеленых зон, но и их доступность. По этому вопросу мы много дискутируем с департаментом парков. Они все еще считают, что наша цель – это 0,8 га. А мы думаем, что гораздо важнее понять, как люди попадут в парк. Выход на мой взгляд состоит в формировании системы парков разного уровня. Есть большие, глобальные парки. Национальному парку Сингапура 150 лет, он занимает площадь в 100 гектар и входит в перечень объектов ЮНЕСКО.  Второй из этой цепочки – наши Сады у залива, третий – Сады озера Джуронг. Есть парки регионов: северного, западного и т.д.  Минимальный размер для регионального парка – 10 га. Нужны также и районные парки, в которые каждый житель сможет просто прийти пешком от дома. Может быть без ресторанов, но с киосками и вендинговыми аппаратами. Я думаю, развивая такую систему мы сможем максимально приблизиться к равновесию между городской застройкой и зелеными рекреационными зонами отдыха.

«Открытый город» – проект, посвященный архитектурному и градостроительному образованию и карьере, проводится Москомархитектурой с 2016 года. Важнейшей целью мероприятия является вовлечение студентов архитектурных вузов в реальный рабочий процесс при участии ведущих специалистов из архитектурной и девелоперской среды. Проект включает серию воркшопов, лекций и экскурсий, защиту дипломов перед Архсоветом Москвы и Portfolio Review, а также финальную конференцию, которая в этом году пройдет 3-4 октября в Музее архитектуры им. Щусева.